Calentar la silla en casa: telepresencialismo

telepresencialismo

Al inicio de la pandemia, muchas empresas estaban preocupadas por el trabajo en remoto. Después de un año, en muchas organizaciones, se ha convertido en la norma y se espera que esta modalidad de trabajo conviva con el trabajo presencial.

El cambio brusco de pasar de una modalidad a otra ha causado menos problemas de los esperados y los equipos se han adaptado bien. La gran sorpresa llegó cuando se vio un incremento también de la productividad.

Sin embargo, no se puede confundir este período de crisis con la realidad que se impondrá tras superarla. El confinamiento y la necesidad de superar la crisis han hecho que se den por supuesto actitudes relacionadas con el teletrabajo que no son correctas ni aconsejables. Por ejemplo, conectividad casi las 24 horas del día, realizar dos horas más de trabajo por jornada, responder al instante los mensajes….

Hasta ahora, lo que se ha hecho es trasladar las oficinas a casa, con los mismos conceptos, rutinas y operativas; con sus errores y aciertos, pero sin reflexionar sobre lo que supone y la verdadera adaptación.

Vicios heredados

Este traspaso tan rápido ha hecho que tanto líderes, así como equipo hereden los mismos errores y vicios que reinaban en la oficina.

Si se toma como ejemplo el presencialismo, se puede ver que el equipo se queda conectado, aunque no esté siendo productivo. No se van hasta que el jefe no lo hace, con la única intención de que este los vea conectados.

Es una práctica muy arraigada en algunas empresas y en la mentalidad de los colaboradores. Si no estás hasta las 19 h., es que no has trabajado y esa es una premisa falsa.

Con el traslado del puesto de trabajo y el liderazgo a distancia, los equipos ahora trabajan por objetivos y proyectos. Esto hace innecesario calentar la silla, si no se está aportando nada al proyecto.

Esta mentalidad es un vestigio de la cultura laboral que sigue asociando productividad a horas extras en el lugar de trabajo y no en objetivos medibles y claros. También, se basa en la labor del supervisor que debía controlar visualmente quién estaba y quién no.

Esta imposibilidad de controlar visualmente a la plantilla ha causado preocupaciones a los responsables. Ante este cambio, se abre una nueva era en la que cada colaborador debe ser responsable de su trabajo, sin que haya un control visual por parte de su superior.

Telepresencialismo

Ante un problema arraigado, surgen los mismos resultados y soluciones que antes. Los colaboradores se mantienen conectados hasta que consideran que ya han estado suficiente en la oficina en remoto.

El telepresencialismo es una tendencia que va en contra de la flexibilización del trabajo y de las tareas por objetivos. Es decir, es un sinsentido que solo sirve para tranquilizar al supervisor de viejas costumbres, pero que no contribuye ni a la productividad ni al derecho de desconexión.

Como se ha comentado anteriormente, la crisis ha provocado que ante la incertidumbre de cómo avanzará la empresa y como sobrevivirá, muchos trabajadores han realizado horas de más para demostrar que son valiosos para el equipo.

El trabajo en exceso y el telepresencialismo son dos ideas equivocadas del trabajo en remoto y perjudiciales a medio y largo plazo.

Solución a esta concepción errónea

La primera solución a este problema es la concienciación de líderes y de colaboradores.

En la cultura organizacional de la empresa, el presencialismo debe ser mal visto; e incluso, reportado cuando se vea que el trabajador está en la oficina o en casa y no es productivo.

Se debe impulsar como área de Recursos Humanos el trabajo por proyectos y metas, crear una relación de confianza entre unos y otros e impulsar la autorresponsabilidad ante las horas trabajadas y el trabajo realizado.

No estar más horas significa hacerlo mejor. Asimismo, se cuenta con una jornada laboral definida, tanto para mantener la motivación, el compromiso, así como la productividad. Es mejor ceñirse a ese tiempo y solo hacer horas extras cuando el proyecto lo necesite.

La segunda solución para atajar este problema es la comunicación. Los líderes deben transmitir esa libertad y responsabilidad, animar a los colaboradores a realizar el trabajo en el tiempo acordado y permitirles desconectar cuando hayan terminado.

La flexibilidad debe implementarse en la empresa. Hay organizaciones que tienen este beneficio adicional para sus colaboradores y eso puede ayudarles a atraer talento; e incluso, quedarse con el de la competencia.

Estamos en un momento inusual. Y cuando todo termine, las bases deberán estar asentadas en buenos fundamentos para que el equipo funcione y esté feliz de trabajar allí.

Otra acción imprescindible es la de realizar encuestas de trabajo para saber cómo se sienten los colaboradores; y a la vez, usar programas para comprobar la productividad. Nunca como arma de control, sino más bien para facilitar herramientas a los colaboradores y sepan cómo distribuir el trabajo.

Los programas de medición no deben usarse para controlar horas de trabajo, sino eficiencia y resultados.

La colaboración del equipo siempre es mejor cuando se les comunica el porqué y las ventajas de usarlo. Así que antes de implementarlo, recordá los pasos para impulsar nuevas iniciativas.

Derecho a la desconexión

De la pandemia, han surgido muchos problemas derivados del trabajo en remoto, como por ejemplo: el tecnoestrés, la hiperconectividad, la fatiga pandémica, el sentimiento de soledad…

Las empresas deben asumir el bienestar de sus colaboradores desde una perspectiva física y mental.

Para contribuir a reducir esos síntomas, las organizaciones deben garantizar el derecho a la desconexión. Y permitir que los colaboradores disfruten de su tiempo libre.

La regla de los tres ochos, es decir, 8 horas para trabajar, 8 horas para dormir y 8 horas para disfrutar del tiempo libre ya no sirve.

Un nuevo concepto ha llegado y se llama “venganza nocturna por procrastinación”. Esto significa que muchos profesionales retrasan la hora de dormir porque trabajan más y no pueden disfrutar de la libertad del ocio fuera de casa. Esto se traduce en un sentimiento de culpa por solo trabajar durante la semana. Esta culpa hace que se vayan a dormir más tarde en busca de libertad y sensación de aprovechar el día.

Puede ser que parezca que esto no afecta a la empresa, pero sí que lo hace. La calidad de vida de los colaboradores influye plenamente en su productividad, innovación y creatividad.

Establecé una pauta de buenas prácticas para saber cuándo es un tema urgente y es necesario contactar con un colaborador, qué canales usar y cómo hacer que los líderes entiendan estas necesidades.

Es un gran desafío, sobre todo porque supone la colaboración de todos los miembros.

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