Retención de los colaboradores: la curva de la satisfacción laboral

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Todos los colaboradores, sin excepción, dibujan una gráfica sobre la satisfacción laboral con respecto a su carrera profesional. Esta curva a menor escala también se reproduce dentro de las empresas. Y ello impacta de manera determinante en la retención de los colaboradores

Los estudios señalan que los profesionales viven en su vida laboral una especie de curva en forma de U que señala la euforia inicial, la crisis de mitad de carrera; y finalmente, la ascensión al final del periodo laboral.

Esa “U” asimismo puede reflejarse en cada uno de los colaboradores a lo largo de su paso por la empresa. El inicio de la relación es siempre ameno, pero a medida de que la persona adquiere experiencia y responsabilidades en la compañía, puede empezar a decaer. Sin embargo, un buen trabajo de retención y motivación puede levantar la línea gráfica y hacer que el colaborador se sienta satisfecho con su empleo.

Vamos a centrarnos en un primer momento, en la crisis de mitad de carrera. Esta se produce cuando los empleados se aproximan al ecuador de su periplo profesional. Allí, es cuando empiezan a experimentar frustración por ver metas inalcanzables, evaluar errores cometidos; e incluso, pensar que tras un proyecto viene otro sin que se produzca ningún cambio.

Vivir este tipo de crisis no hace que la persona sea menos productiva, sino que simplemente la vuelve más consciente del momento en el que se encuentra y dónde pensaba que estaría.

Silk, la compañía digital que mide la experiencia del empleado, señala que hay una diferencia significativa en el nivel de satisfacción de los colaboradores entre los 36 y los 47 años y el resto de los colaboradores.

El porqué de la crisis

La vida laboral ocupa un lugar preponderante en nuestro tiempo de vida. De hecho, casi dos tercios de nuestra vida suele ser ocupado por el trabajo. Y eso hace que nos preguntemos si somos felices con nuestra profesión y si estamos satisfechos con las decisiones tomadas.

Si bien esta curva comienza en la juventud, toca fondo a mediados de los 40 y se recupera a medida que envejecemos.

Algunos estudios señalan que la infelicidad laboral suele darse entre los 35 y los 45 años y se ajusta a la clásica crisis de la mediana edad. Esto sucede porque tras la euforia inicial de descubrir un mundo nuevo e ir construyendo nuestra valía como profesionales, llega un momento que surgen las dudas, la insatisfacción y se producen planteos sobre las buenas o malas decisiones que se han tomado, etc.

Justo en este momento, es cuando se renuevan las expectativas tras hacer un balance de lo que se quería y lo que se ha conseguido. Algunos se plantean y realizan estos cambios; otros no se atreven a hacerlo porque creen que deben mantener la pasión por lo que han luchado.

El balance vital puede ser un elemento regenerador y puede ayudar al colaborador a encontrar nuevos caminos que lo hagan feliz. Al mismo tiempo, este replanteamiento puede ser beneficioso para el departamento y la empresa, ya que suele estar asociado con nuevas acciones y propuestas.

Esta crisis suele darse principalmente en trabajadores activos; y aunque no afecte a la empresa, sí que es un buen momento para que las organizaciones presten atención a este periodo vital en el valle de la U. 

Silk propone un diagnóstico temprano y seguimiento continuado de los colaboradores para que las empresas ofrezcan proyectos innovadores y motivadores a ese rango de trabajadores. Este golpe de energía puede resultar ilusionante y motivador para los colaboradores.

Las encuestas de clima y un programa personalizado sobre cómo quiere enfocar su carrera pueden ser una buena manera de retener el talento, la experiencia; y también, de crear planes internos de formación y crecimiento que son un reclamo para el talento.

Cómo encaminar esa frustración

La felicidad depende en cierto sentido de la satisfacción personal que cada uno tiene. Puede ser que ese “sentirse pleno” necesite de una etapa de autoconocimiento, de conocer las fortalezas, aptitudes, hobbies y deseos. También, de saber qué habilidades necesitamos para realizar el cambio.

En este caso, este periodo se vuelve completamente desafiante para las empresas, ya que tienen que proporcionar herramientas a esos talentos para que realicen ese balance y quieran permanecer en la organización.

En algunos países, esta curva se alarga o se acorta según la aceptación de perfiles seniors en lugares de trabajo. Si bien es cierto que tras este valle de la curva, luego vuelve a llegar la euforia de seguir avanzando y reportando conocimiento útil para alcanzar nuevas metas.

Como dicen los japoneses, la palabra “crisis” supone también una oportunidad. En este caso, la U-Curve de un profesional permite realizar una autoevaluación de aptitud, conocimiento y habilidades; y permite encabezar un cambio positivo para encontrar la satisfacción laboral de nuevo.

Dentro de este contexto, las personas en este rango de edad suelen tener lugares de trabajo con responsabilidad en las empresas. Eso hace que su retención sea un punto importante en la agenda de los responsables de Recursos Humanos.

Debemos pensar que cuando un colaborador se va, no solo se lleva su experiencia y su conocimiento, sino que también conoce la forma de trabajar en la empresa, sus valores,  procedimientos y si tiene un equipo a cargo. A la vez, este último también atraviesa un período de incertidumbre y cabe la posibilidad de tener problemas al introducir un nuevo líder en el equipo.

La experiencia del empleado y su ciclo de vida deben ser contemplados. De hecho, sin este trazo general, no se pueden crear programas de retención efectivos ni tampoco tener planes aproximados de cuándo será necesario realizar nuevas contrataciones.

Los gestores de talento cada vez se acercan más a la capacidad de poder prever necesidades futuras y tiempos de contratación según el cálculo de los ciclos de vida de sus trabajadores.

La curva de la satisfacción laboral y el conjunto de datos que arroja un programa de People Analytics permiten conocer en qué períodos o momentos vitales los colaboradores necesitan nuevas metas para seguir estando satisfechos ante el trabajo realizado.

Planes de carrera internos

Cuando un profesional busca un lugar en el que desarrollar su potencial, está buscando al mismo tiempo una empresa que vele por su carrera y su crecimiento.

Tener planes internos de crecimiento puede ser un excelente punto de partida para la atracción de nuevos colaboradores y una gran motivación para los talentos internos.

Tener perspectiva de seguir aprendiendo hace que la U-Curve disminuya y se prevean los cambios drásticos. La empresa debe velar porque el trabajador se conozca a sí mismo y no se estanque.

Este cambio se está introduciendo paulatinamente en las empresas. ero debemos tener en mente que en los próximos años, las generaciones activas cambiarán y para ellos sí que será una condición indispensable para aceptar un empleo.

Las compañías deben evolucionar conforme a los avances de la sociedad. Y es mejor adelantarse al futuro que esperar a que sea obligatorio realizar este tipo de estrategias. Ha llegado el momento de pensar en los planes de carrera internos y personalizados.

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