Un mal jefe aumenta la rotación del equipo

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La palabra “jefe” va más allá del puesto que se ocupa. El jefe debe ser capaz de sumar liderazgo a sus habilidades. No todo el mundo puede dirigir equipos y obtener resultados.

El 75 % de los trabajadores que deja su empleo voluntariamente lo hace motivado por la falta de entendimiento con su superior y no por el trabajo que desempeña, según Gallup, consultora encargada de análisis estratégico, de datos y desarrollo de liderazgo. Hay una expresión popular que dice: “las personas no dejan sus empleos, dejan a sus managers”.

Otro dato más que apunta a esta teoría es el que nos aporta un estudio realizado por la red social Facebook en 2018, que reveló que el 65 % de los empleados prefería tener un nuevo jefe a un aumento de salario.

El impacto de un mal líder en la empresa

Estamos todos de acuerdo en que las personas que conforman una empresa son las que llevan a la compañía al éxito o al fracaso. La fuerza de trabajo de un equipo es igual a la capacidad que tenga su líder.

“Hay personas constructoras y otras destructoras. Las primeras ponen pasión y esfuerzo; las segundas le ponen queja y protesta”. dice Pablo Maella en La Vida Plena.

Un mal jefe tiene un impacto directo en la empresa y la responsabilidad acaba recayendo en el área de Recursos Humanos, que debe lidiar con los problemas que causa. No solo por la alta rotación, sino también por la pobre experiencia del trabajador y por cómo termina afectando, tanto el ambiente laboral, así como la reputación de marca, por los comentarios que se pueden publicar sobre la empresa en Internet.

Un mánager que no dé instrucciones claras al equipo sobre qué quiere, cómo y cuándo produce frustración en sus colaboradores. Las quejas y el mal ambiente son como un virus que se va extendiendo de forma rápida al resto de la compañía.

Tener un mal jefe puede suponer:

  • Incapacidad para integrar a las personas.
  • Retraso para cumplir los objetivos.
  • Mala comunicación interna.
  • Disminución de la productividad.
  • Repetición de procesos.
  • Mal ambiente laboral.
  • Aumento de los costos de contratación y retención de talento.
  • Aumento de la rotación de personal.
  • Dificultad de atraer talento por mala reputación.

El empleado “quemado”

Cuando un empleado se siente desconectado, despreciado y subestimado es el momento en el que decide abandonar la compañía, independientemente del sueldo.

Muchos piensan que la lealtad de un trabajador proviene del salario, pero esta debe ganarse día a día, de forma continua y no solamente por pagarle.

El síndrome del burnout, como lo llaman en mercados anglosajones, perjudica no solo al que lo sufre, sino a la empresa y al resto de los compañeros.

Hasta ahora, se culpabilizaba al colaborador por sentirse así. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la empresa debe ser un lugar feliz en donde las personas se realicen profesionalmente.

Según Mº Jesús Giménez, psicóloga y consejera laboral de empresas, en un artículo para el seminario de El País, declaró: “la gente que acaba más quemada suele ser la más válida. Ya que es a ellos a los que se les carga con más trabajo y se les da más responsabilidades. Los mediocres pasan sin pena ni gloria, ya que nadie espera mucho de ellos”.

De este modo, parece que la marcha de este talento puede suponer una gran pérdida de valor para la empresa. A veces, el valor de un empleado no reside solo en sus habilidades, sino también en sus conocimientos de la empresa y el funcionamiento de esta.

Aunque es difícil encontrar la cura a este síndrome, ya que cuando te contagiás es difícil volver a confiar en la empresa, una de las posibles soluciones es pensar en esos trabajadores y su crecimiento dentro de la compañía.

La promoción interna puede ser un aliciente para mantener al talento adentro y a la vez, promover la ilusión en el trabajo, una vez superada la etapa de “luna de miel” que se da al inicio de cada nuevo empleo.

Promover a un empleado, incluso aunque sea de forma lateral y no vertical en la organización, puede suponer un aumento de la productividad, ya que la persona debe estar motivada por la tarea y su objetivo, no por el título.

¿Qué debe hacer un gerente para convertirse en líder?

La empresa no solo puede evitar los peligros que supone un mal jefe gracias a los ascensos; también, es esencial que el equipo de RR.HH. proporcione una guía a los directores de los equipos para que puedan desarrollar su trabajo y a su vez, propiciar el buen ambiente y la colaboración entre los miembros de su equipo.

Estas son las acciones que lleva a cabo un buen líder:

  • Trata a sus colaboradores como personas, no como máquinas.
  • Crea oportunidades de crecimiento profesional.
  • Reconoce su trabajo.
  • Les da espacio y confía en ellos para sacar adelante el trabajo.
  • Proporciona formación y soporte para que puedan conseguir sus objetivos.
  • Es empático.
  • Es comunicativo.

Hace unos meses, LinkedIn publicó una encuesta realizada a 2900 personas sobre el trabajo de los directores de equipo. Tras preguntarles a los colaboradores el motivo principal de considerar un cambio de empleo, contestaron que su jefe no diera explicaciones claras o cambiara constantemente de opinión sin informar al resto.

En segunda posición, para dejar el empleo, se encontraba el micromanage, es decir, aquel superior que está constantemente encima de su subordinado y que no lo deja respirar. Supervisa hasta al más mínimo detalle, sin dejar que el profesional aporte valor a la tarea, solo ejecución.

Los directivos con mejor puntuación eran aquellos que eran empáticos y trataban los temas de forma abierta. Comunicaban el objetivo final de los proyectos e involucraban a todos los miembros. Obtenían así mejores resultados y mayor satisfacción por parte de las personas que trabajaban con ellos.

En definitiva, el líder debe ser parte de la solución del problema, facilitarle las cosas al equipo, para que este pueda trabajar y alcanzar los objetivos.

Una habilidad interpersonal esencial en los directores

El paper Un estudio retrospectivo sobre la inteligencia emocional y el salario, elaborado por universidades americanas y la escuela de negocios ESSEC, afirma que la inteligencia emocional es una habilidad interpersonal que facilita tener una carrera más exitosa, incluso ayuda a la contratación y a conseguir un aumento de sueldo.

Esta soft skill permite desarrollar relaciones interpersonales y habilidades de liderazgo más sólidas, que terminan repercutiendo en los equipos que lidera esta persona. Aunque no es de efecto inmediato, sí que influye a largo plazo en la carrera de aquel que lo posee.

La inteligencia emocional permite gestionar las emociones e identificar las del resto para adaptar así el discurso y que sea mucho más eficaz. Imaginá un mánager que debe reportar información al equipo directivo y simultáneamente motivar a su equipo.

Para esa persona, contar con la capacidad de identificar emociones y adaptar su discurso al interlocutor lo hace capaz de manejar esos dos mundos y obtener lo mejor de ellos.

Los vínculos que crean con los colaboradores son fuertes y les permite motivar e influir en las conductas de otras personas. Se alcanzan, de esta manera, los objetivos al motivarlos, sin necesidad de presionarlos.

Las personas con inteligencia emocional están receptivas a aceptar comentarios y aprender de sus errores, lo que les ayuda a convertirse en personas más resolutivas y productivas.

Del mismo modo que son altamente beneficiosos en momentos de crisis, cuando entender sus emociones les permite lidiar con situaciones interpersonales complejas.

Por todos estos motivos, a la hora de promover a compañeros como líderes o buscar estos perfiles profesionales, es importante que el área de gestores de talento disponga de herramientas para identificar estas habilidades y así contratar a personas que a la larga generen beneficios a la compañía por su buen desempeño como gerentes de equipos.

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